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                                                      我国制造业供应链成本控制的三大方向

                                                      中国物流新闻网讯:自改革开放以来万博manbext|体育首页,我国一直非常重视制造业的发展,四个特区在建设初期也是受益于“三来一补”的加工贸易。目前制造业占我国GDP的40%以上,地位举足轻重万博manbext|体育首页。同时万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,我国制造业也取得了强劲的发展,从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,可谓形势喜人万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。但我国制造业的优势主要体现在制造成本上万博manbext|体育首页,甚至主要还是集中在资源密集型、劳动密集型产业万博manbext|体育首页,与德国制造业的质量优势万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、日本制造业的效率优势相比,还存在较大的差距万博manbext|体育首页。

                                                      如果说成本是制造业的第一利润源泉,效率是第二利润源泉万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,那么供应链成本自然就是第三利润源泉。但当前我国制造业普遍缺乏对供应链成本控制的重视与认知。随着全球制造万博manbext|体育首页、虚拟生产万博manbext|体育首页、产品制造技术的飞速发展万博manbext|体育首页,制造业需要更加关注如何通过供应链成本管理来获得竞争优势万博manbext|体育首页。对于我国制造业来说,可从以下三个方向去努力万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,不断深化供应链成本控制的管理策略万博manbext|体育首页。


                                                      一手保障供应,一手控制库存成本万博manbext|体育首页,两手都要抓万博manbext|体育首页,两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制万博manbext|体育首页,是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,其结果造成了库存积压的风险万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险,降低供应链成本。


                                                      分析产品特点,制定计划策略万博manbext|体育首页。传统的备货型(MTS:Make-To-Stock)生产方式固然有效万博manbext|体育首页,同时也要根据行业及产品特点万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,选取一些新的生产模式万博manbext|体育首页,如装配型(ATO:Assemble-To-Order)万博manbext|体育首页、订单生产型(MTO:Make-To-Order)、面向订单设计(ETO:Engineering-To-Order)等模式,加强市场需求分析,提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节,我国制造业需求预测准确率普遍偏低万博manbext|体育首页。市场预测要准确,需要采用PEST法分析宏观环境,波特五力模型法分析行业(产业)环境,SWOT法分析微观环境万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,并测算出市场容量及企业的市场份额万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,同时根据历史上的销售记录来综合分析万博manbext|体育首页,才能预测出准确的需求量。


                                                      制定库存策略万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,控制库存成本万博manbext|体育首页。20世纪90年代以后,很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,这些观点有一定的道理万博manbext|体育首页。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变万博manbext|体育首页,或向“推拉结合”的策略转变万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,还要采取一些创新的库存控制模式万博manbext|体育首页,如VMI、JIT等模式万博manbext|体育首页,以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警万博manbext|体育首页,及时消化库存万博manbext|体育首页,降低库存成本风险。


                                                      维护供应商关系万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,创新采购模式万博manbext|体育首页,降低采购总成本。在全球制造的大环境下,供应商资源与客户资源同等重要,根据供应商关系的差异性万博manbext|体育首页、物资品类的差异性来制定采购策略,是实现采购总成本降低的前提。


                                                      识别供求关系万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,差异化地制定采购策略万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,导致采购成本增加万博manbext|体育首页。英国皇家采购与供应学会根据风险万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、成本两个维度万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,需要建立战略合作伙伴关系万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高万博manbext|体育首页,成本低)万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,一般是指定制的、低价值的配套产品万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,需要建立起紧密合作关系,降低采购风险万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页;第三类是杠杆型(风险低万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,成本高)万博manbext|体育首页,需要形成竞争关系,通过招标等方式来降低采购成本万博manbext|体育首页;第四类是常规型(风险低万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、成本低),需要优化合作方式,提升合作效率万博manbext|体育首页,降低采购运营成本万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。


                                                      识别物料品类特征,制定差异化的采购策略。对于一般性物资万博manbext|体育首页,需要构建多家供应商竞争的局面万博manbext|体育首页;贵重关键型的物资万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,需要建立战略采购管理机制万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页;低附加值物资,需要形成规模批量采购优势万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页;垄断性物资,要实现集中采购万博manbext|体育首页,并寻求技术替代方案万博manbext|体育首页,消除市场垄断风险万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页;价格频繁波动的物资万博manbext|体育首页,要通过期货市场来采购万博manbext|体育首页,或一揽子订单模式万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,锁定价格万博manbext|体育首页;配套类物资,则需要通过年度招投标的方法万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,来保证供应的稳定性与成本优势万博manbext|体育首页。


                                                      创新采购成本控制策略万博manbext|体育首页,保证采购总成本竞争优势万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。采购成本控制,不能只是单方面降价,而要让采购、供应商万博manbext|体育首页、研发人员一起参与万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式,将产品多余或不合理的功能万博manbext|体育首页、性能万博manbext|体育首页、质量进行剔除万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、简化、变更万博manbext|体育首页、替代万博manbext|体育首页,从“顶层设计”上实现产品成本的合理化万博manbext|体育首页,也需要采取一些“倒逼机制”,根据市场万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构,从而实现产品总成本的降低。


                                                      合理规划物流网络万博manbext|体育首页,提高配送效率万博manbext|体育首页,降低物流成本万博manbext|体育首页。我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性万博manbext|体育首页,加之物流技术较为落后万博manbext|体育首页,导致物流成本普遍偏高万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,物流成本占销售收入的比例一般在10%左右万博manbext|体育首页,相对于欧美日等国家而言差距较大万博manbext|体育首页,必须予以重点关注。


                                                      合理规划物流网络万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视,导致物流资源整合万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页、供应链一体化水平较低万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页,物流成本偏高万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平万博manbext|体育首页、交通运输等因素,不断优化物流网络与线路,提升物流效率万博manbext|体育首页,降低物流成本万博manbext|体育首页万博manbext|体育首页。


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                                                      (作者单位:武汉大学经济与管理学院)

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